En tant que fondateur, je regrette les décennies perdues à me conformer à la masculinité

Jour de la Journée internationale des droits des femmes, 2026. Guy Singh-Watson, fondateur de Riverford — l'une des plus grandes entreprises de paniers de légumes biologiques au Royaume-Uni, créée en 1986 — se retrouve dans un grand magasin londonien à écouter sa femme parler de son parcours. Il est l'un des deux seuls hommes dans la salle. Ce détail, anecdotique en apparence, dit pourtant tout.

Pendant des décennies, Singh-Watson a dirigé son entreprise avec les schémas masculins hérités de sa génération : autorité non questionnée, émotions mises de côté, diversité reléguée au second plan. Le résultat ? En 2017, les femmes de Riverford gagnaient en moyenne 91 centimes pour chaque livre sterling perçue par leurs collègues masculins. Un écart que l'équipe dirigeante — majoritairement masculine — a mis du temps à corriger, faute de volonté réelle de bousculer ses propres biais.

Quand la masculinité rigide freine l'entreprise

Le vrai tournant n'est pas venu d'un consultant en stratégie ni d'un plan RH sophistiqué. Il est venu de Maddie, une femme deux fois plus jeune que Singh-Watson, nommée responsable des équipes de cueillette sur sa ferme de Baddaford. Résultat concret : la ferme affiche désormais une liste d'attente pour recruter des cueilleurs. C'est rare dans le secteur agricole britannique, historiquement dominé par des codes très virils.

Ce que Maddie a apporté ne relève pas de la magie : elle a rendu le travail émotionnellement sécurisant, stimulant, humain. Des qualités que Singh-Watson reconnaît avoir lui-même longtemps sous-estimées, voire méprisées. Voilà le paradoxe : les compétences que la masculinité traditionnelle marginalise — l'empathie, l'écoute, la bienveillance — sont précisément celles qui construisent des équipes solides et des entreprises durables.

La transition vers l'actionnariat salarié en 2018 a forcé Riverford à s'examiner sérieusement. Un coach spécialisé en transformation organisationnelle, en collaboration avec la DRH sur trois ans, a bâti une culture réellement inclusive. Ce travail a commencé par Singh-Watson lui-même — et il le dit sans détour.

Se défaire des stéréotypes masculins pour mieux vivre — et mieux diriger

75 % des hommes âgés sans partenaire au Royaume-Uni déclarent se sentir seuls — et la plupart ne cherchent pas à y remédier. Ce chiffre n'est pas une statistique abstraite — c'est le portrait d'une génération d'hommes formés à "fournir et protéger", mais jamais à exprimer, à demander, à se connecter vraiment.

Singh-Watson l'admet franchement : chaque fois qu'il doit aborder un sujet sensible, c'est vers une femme qu'il se tourne. Ce n'est pas un hasard. C'est le signe d'un déficit d'intelligence émotionnelle que beaucoup d'hommes de sa génération portent sans même le nommer.

Pour rompre avec ces schémas limitants, Singh-Watson identifie plusieurs leviers concrets :

• Nommer les biais sexistes dès qu'ils apparaissent, sans se taire par confort
• Accepter que la vulnérabilité au travail soit une force, pas une faille
• Soutenir activement les femmes dans les rôles de décision
• Cesser de transmettre à ses enfants des stéréotypes de genre destructeurs

Franchement, le vrai courage ici n'est pas de gravir une montagne. C'est de reconnaître qu'on a dirigé une entreprise — et quelquefois une famille — avec seulement la moitié de ses capacités humaines. Élargir sa définition de la masculinité, c'est aussi élargir ce qu'on peut accomplir. Les hommes qui osent ce changement ne perdent rien : ils gagnent en profondeur, en relations, et — Singh-Watson en est la preuve vivante — en performance économique.